【人物小传】
于松岭，东方剑桥教育集团创始人、董事长，中国民办教育协会副会长，本科毕业于东北大学物理系，后考上北京大学光华管理学院国际工商管理硕士。他本科毕业后在哈尔滨理工大学任职，1986年辞去工作，从事幼儿英语教育培训而后转向学历教育，经过25年发展，打造了集幼儿园、小学、初中、高中、中职和本科于一体的东方剑桥教育集团，现有在校生4万余人，教职工3000余人。
于越，东方剑桥教育集团总裁、副董事长，全国青联委员。北京大学光华管理学院财务管理学士、英国华威大学组织行为学硕士、北京大学教育学院教育管理在读博士。2004年到2006年先后在西门子(中国)有限责任公司、中信资本控股有限公司任职，2006年进入东方剑桥教育集团工作至今。
【人物对话】
经过30多年发展，民办教育走到了新老交替的拐点。随着很多教育机构创始人年龄越来越大，接班人成为当前最重要的问题之一。近年来，一些民办教育二代也陆续登上历史舞台。时代不同，学历不同，背景不同，挑战不同……让两代人在用人、管理、扩张等方面存在诸多差异。这从于松岭、于越父子身上可见一斑。
从经验主义到现代化管理
于越进入集团之后，提出了“融世界资金、办中国教育”的发展战略，通过与启明创投和美国Ignition Partners资本公司合作，完成了首轮1600万美元的融资。同时他确立了“做大学前教育”战略，截至今年10月在全国30个城市已建立80所直营幼儿园，预计明年将超过120所。
教育在线：于越当初是基于什么原因接父亲的班呢？
于越：我从小受家庭熏陶，对教育感情很深。我6岁时父母开始创业，他们辛苦一辈子，我不接班谁来接？
虽然在外企待遇丰厚，前景也很好，但这个平台给了我很多机会，对能力锻炼很多，接触的人层次也很高，成就感不一样。在集团5年的成长比在外企快得多。
教育在线：父亲给你留下了什么财富？
于越：文化吧，创业时代的文化，比如勤奋、勤俭、尊重、和谐。这种文化积淀对集团未来发展非常重要。
我觉得文化对员工言行举止的制约比规章制度更强，应该通过某种形式向员工传递文化从而使他们获得一种认同感。所以，我们经常对员工培训灌输集团文化。另外也通过培训告诉员工如何向下一个目标奋斗及其达到这一目标所需的素质和能力。
教育在线：你接手以后，希望给公司打上怎样的烙印？
于越：以前集团业务的地域性比较单一，现在已经扩展到全国30个城市，未来会更多。随着业务扩展，组织机构会也在发生变化，对人的能力要求也与之前不同，需要适应跨地区管理。作为总裁，我最重要的是管好人和制定好游戏规则。
教育在线：你和儿子在管理方面最大的不同是什么？
于松岭：我们那一代是创业型，充满激情，雷厉风行，敢想敢做。很多时候是靠经验管理，随性成分大。他们这一代管理更现代化、精细化和标准化。
于越到集团之后，组建了年轻的高管团队，确立了融资上市的目标，将集团由独资改为股份制。同时改革了工资体系、激励机制、考核体系，完善了集团的工作流程、财务制度及审计制度，增强了内部管理与控制，等等，使集团步入了现代化管理阶段。
我们在一些做法上很不同，比如他会花几十万年薪聘请财务总监、人事总监等高管，并且还给一定的股份，而我之前在薪资方面比较谨慎。我们那代人靠节俭起家，一直很“抠门”，现在做这么大了，广告投放也不多，所以知道我们的人不是太多。
教育在线：过去一代办学者是靠滚动、积累发展起来的，一分钱掰两半花，所以不舍得。这看似省了钱，实际上制约了发展的速度，成本更高。一个集团发展的关键是人，看似投入不少，但他们带给你的不同眼界、思路能够帮助你在激烈的市场竞争中迅速占领制高点。
于松岭：对。我们是创业的一代，他们则要导向未来。经验主义越来越不符合现代社会发展的需要，新一代教育人的成功要靠创新。
教育在线：中国社会正在走向一个精细化、专业化的时代，未来有这样一批新人进入教育领域，不专业的将会渐渐被淘汰。那于越在和爸爸的合作中有冲突吗？
于越：肯定有。
教育在线：发生冲突时一般谁让步？
于越：爸爸让步更多。
于松岭：新的理念我刚开始不理解，但反过来一想，觉得他是对的。2009年，北大光华管理学院就父子两代在管理上的分歧举办了“第二届北京大学MBA案例大赛暨2009东方剑桥杯全国邀请赛”，于越的现代化管理方式和理念受到肯定，那次讨论也让我反省了自身的不足。
于越：每当跟爸爸有冲突，我就很痛苦。工作和家庭不一样，不能因为他是我爸就如何如何，我要转变角色。我也在不断探索如何跟他磨合，让他理解我的想法。
于松岭：他常常用很柔和的方式把我说服了。有时和他深谈之后，我觉得自己似乎该退休了。
教育在线：于越这么年轻就担任集团总裁，有没有来自员工方面的挑战？
于越: 刚开始挑战蛮大的，业务不熟，人也不熟，很多集团的“老人”觉得我是小孩，站到这个位置主要是我爸的缘故。有些人不听我的，有事直接绕过我，找我爸商量。毕竟我也没有证明自己的能力，那时我刚从商科转到教育，只能顶住压力，踏实苦干。现在好多了。
“他的难度其实更大”
于松岭认为，相比自己从零开始创业，儿子突然接手这么大摊子，几乎连适应过程都不允许，压力、难度其实更大。但他相信新一代民办教育者将整体扭转社会对民办教育的看法，导演一个新开端。
教育在线：子承父业不容易，父亲对儿子的期望是什么？
于松岭：他很孝顺，家庭方面我一点不担心，希望他不仅事业成功，而且在教育孩子方面成功，这样才能辈辈成功。孩子是生命的延续，也是事业的延续。我的责任在不久的将来会完全转交到他身上。他的难度其实比我更大。我是从零开始慢慢积累起来的，他突然接这么大一个摊子，几乎连适应过程都不允许，就得承担起来，压力真的很大。像他这个年纪的人，常常会去K歌娱乐，他没有这个时间，事情太多了。但这是命运的选择。从另一角度看，他的人生起点就跟别人不同，如果做得好，他的人生价值和对社会的贡献度都不一样。
教育在线：儿子接班之后，你准备干什么？
于松岭：我绝不垂帘听政。现在我是协助他从传统管理过渡到现代化管理。等完全过渡好了，我年龄也大了，顶多坚持到65岁，绝对不能再干了。干得好与不好是他的事，我不再参与。
教育在线：你父亲说等他65岁就把事业接力棒传给你，距离现在还有5年，你有充分的信心做好准备吗？
于越：我觉得问题不大。但这个好有个程度，如果期望值不高，那没问题；如果期望值很高，这个事也不好说。
教育在线：那你现在对集团长远和近期的发展规划是什么？
于越：近期还是以大学和幼儿园为主，但未来肯定要增加很多国际合作的因素。我们现在也有国际交流的项目。随着来华发展的外国人日益增多，未来我们可能会介入对外汉语培训领域，当然这只是国际交流的一小部分。更长远来说，我们会对学前教育做一个整合，因为当幼儿园数量足够多，在园幼儿数足够多时，可以做一些整合上下游的事情，比如通过这个渠道投放很多与教育相关的产品，这是我们下一步的想法。目前平台还不够大，仍然需要打基础。
教育在线：问一个特别长远的问题，等你65岁时，你想把这个机构带到什么地方？
于越：我当然希望做成中国最大的教育机构，我觉得这个市场前景很好，我们也有这方面基础。我们会注重模式创新，在培训方面可能会比新东方做得更大。我65岁时可能不会再做学校运营的事了，到时会找到更合适的人选。
教育在线：随着很多“民二代”走上舞台，作为民办教育领域的一名老兵，你希望这些孩子给中国民办教育带来怎样的气象？
于松岭：很多“民二代”也是“富二代”，“富二代”分两种:创业二代和败业二代。民办教育领域中，创业二代居多，这对民办教育的后续发展非常有益。我很高兴看到这么多优秀的民二代，他们拥有很好的教育背景和成长环境，思想、管理方面很现代很超前。现在社会上对民办教育还存在不少质疑，相信他们这一代将以崭新的形象示人，整体扭转社会对民办教育的看法，导演一个新开端。我们也想让更多人知道，我们办教育是为了做事业不是为挣钱，把孩子培养好也是为了民办教育能够持续发展。
我坚信，若干年后中国一定会出现类似哈佛、剑桥这样的世界名校！这需要几代人的努力，所以接班人问题至关重要。但凡接好班的民二代我们都能看到希望。
【状态白描】
本刊初次采访于松岭大约在10年前，那时他正在东北的黑土地上勾勒他的东方剑桥之梦。10年弹指一挥间，再次见面是在北京一个温暖的秋日午后。这次，他带来了儿子于越，集团的未来接班人。
父子俩端坐在记者对面，一样的儒雅、谦和。谈起二十多年的创业经历，于松岭有些激动。作为创业一代，他们面临更多政策障碍，为了发展，常常要冲破政策藩篱。过去“违规”的事，现在看来变成了“开拓”，但在当时的环境下，压力不言而喻。所以，这代人有梦想、有激情、有干劲，当然也有一些沉重。相比父亲，于越话很少，多半是在静静聆听。这个80后“富二代”具有同龄人少有的低调与宁静，他继承了父辈身上简朴、孝顺、吃苦耐劳等优良品质，同时不乏新一代年轻创业者的睿智与锐气。随着谈话不断深入，可以发现他对很多事情很有想法。
兼具东西方教育背景的于越，视野更加开阔，理念也更为先进。他强调制度建设，注重规划设计，在薪资、用人等方面更有魄力。值得一提的是，他并没有否定父亲留下的文化与经验，而是继承地发展。
不过如何传承好父辈留下的教育事业，对于越这代人，仍然意味着很多挑战。（摘自人民政协报教育周刊2011年11月2日C2版）